【封面人物】精益管理︰超級城市群應對策略——華昌鋁業潘樹華

2014年，在澳留學的的潘樹華剛畢業，面對留外深造商科和回國工作的十字路口，他選擇了後者。從2014到2020，短短六年間，潘樹華從工廠基層起步，扎實根基向上發展，他始終秉承華昌人的精神︰“應時下市場萬變，華昌鋁業一直都在改變，唯一不變的是為客戶提供最有價值的鋁解決方案”。

潘樹華現任華昌鋁業集團銷售總經理，帶領華昌人在穩定建築領域基礎、穩固出口自營量地位，同時大力發展工業材領域，全力開拓工程市場，與碧桂園、龍光、招商蛇口、華潤置地、時代地產等地產巨頭及多個設計院達成了合作，助力上海迪士尼、廣州白雲國際機場、阿爾及利亞歌劇院等多個大型項目，旗下品牌偉昌鋁材每年用于世界各地建築超3000萬。

“先承接前人的成果，再貢獻自己的力量，為華昌鋁業添磚加瓦”

回國接管幾乎和自己同歲數的華昌鋁業，面對空白的行業經驗，潘樹華用了三年的時間輾轉廠里各個基層崗位，向前輩們學習，熟悉鋁型材生產、營銷等各個環節；面對國內外的文化差異，他做得更多的是學習和融入，“不能一下子就去改變這個團隊，先融入，再看發展受限的原因，適當加入自己的知識體系，把公司發展作為統一目標，讓大家一起合作，共同發展。”從校園人到社會人的轉變，他始終以謙虛的心態一直學習，一直前行。

在談及自我創新的時候，潘樹華表示，“不能說創新，我們只是在不同的市場環境下，做不一樣的戰略，但華昌鋁業這趟列車始終是往同一個終點奔馳的。”在他看來，正是由前輩們辛苦打造的基本才有了今天迅速、穩定發展的公司平台，拋開過去談創新是不可能的，只有先承接再貢獻自己的力量，共同為公司發展添磚加瓦。

機會是留給有準備的人的，企業也是一樣。從1979年從生產隊熔煉廠到1984年鋁合金熔煉公司，再到1992年華昌鋁業正式成立，40余年的穩固根基，讓華昌鋁業在面臨超級城市群時代的趨勢下，有能力有實力跳出舒適圈，形成“市場導向和精益管理融合推進”的工程發展戰略格局。

“精益管理，強技術、重人文、創效益”

“體現規模化效應，降本增效，做精益化管理，這是制造企業永恆的話題。”多年的留外實踐經驗和走在前端的思維，潘樹華敏銳地捕捉到在華昌鋁業實施精益管理的實用價值。

“以前體現一個鋁型材企業的實力，我們都是靠規模，看擁有多少員工，擁有多少設備。在實施了精益管理後，華昌鋁業更注重效益，看單人產能。”實施精益管理幾年來，華昌鋁業年綜合產能超40萬噸，月人均生產達到6.7噸，而行業人均水平為4.5噸。

“我們在產品精益化生產做了一些非常關鍵的調整，包括技術部的改善、流程制度體系一體化等等。” 華昌鋁業從業務咨詢到開模指導、產品設計、配合選材、打板送樣、訂單排產、施工跟進、成品檢測、出廠檢查、售後服務10大關鍵流程都進行了高標準精細化的要求。

“在攻克技術、研發創新投入費用驚人，去年接近7000萬，精工，精制，精品，向科技化、智能化發展，推動產業向高產、降耗發展。”通過研發投入，建立行業首座自動化倉儲設備（成品倉和模具倉），容納超7000噸型材和10萬多套模具，提高周轉率；作為行業唯一指定合作企業參與由日本NEDO與國家發改委共同發起的智能化能源管理改造節能項目，推動產業往“高效、低耗”發展；提煉出獨特的“一核雙效五保障”的質量管理模式，優先工程排產等綠色通道為提高產能、保證準時交付提供保障，為地產開發商、建築商、加工商、建築材料經銷商等客戶提供系統的型材和先進的技術支持。

2020年華昌鋁業管理模式入編“匠心鑄精品、質量強佛山”宣傳手冊，在全社會進行宣傳和推廣，充分發揮標桿企業引領帶動作用。

“降本增效提速，保質保量，以客戶的需求提供最有價值的鋁解決方案”

面對高周轉高集中度的房地產市場，潘樹華清楚地知道市場需要靈活性強，保障供貨及服務的合作供應商，而精益管理正是能簡單、快速、持續地提高效率、品質，縮短交貨期，減少浪費的方法。“精益化生產中的一系列制度能體現我們的產品優勢、速度優勢。別人做不到的，我們就有機會了。”

潘樹華認為，以客戶的需求提供最有價值的鋁解決方案，幫助房地產企業節省綜合成本，降本提速是工程合作的關鍵。“作為制造廠，我們的品牌優勢不在于我們產品多好多強大，這不是飛機大炮，建築型材、門窗型材還是工業型材每家企業都可以做，但鋁解決方案是一個綜合的服務，我們專人研發的系統的適配方案為開拓工程市場提供強大的助力，比方說我們之前考慮到海南的氣候問題，考慮到抗風壓、耐腐蝕等各種細節定制的一套方案，成功拿下當地的項目。”

為了提供更優質的產品，華昌鋁業技術團隊經過長時間的、系統的資料收集，針對不同的氣候帶對門窗性能的影響推出了對應的型材適配方案。綜合力學性能和抗風壓成正比，原材料鋁錠、鋁棒是型材力學性能的影響因素，華昌鋁業堅決不添加外購廢料，從源頭保障型材的質量；尺寸、成型度標準越精確，對接誤差越少，越有利于提高了門窗水密性、氣密性，華昌鋁業從模具制造到擠壓工藝，配備資深團隊、先進設備核心技術，保障型材形狀規範、尺寸精確；華昌鋁業氧化、電泳工藝、噴涂工藝、氟碳工藝表面處理技術行業領先，在同等條件下，耐候性、耐腐蝕性、光澤度等高于標準，有效保護了型材性能和美觀性。

面對房地產進入品質驅動時代，華昌鋁業提出了“品質為先、交付為上、生產綠色通道、專人專項服務”等保障措施，“我們的生產計劃做的非常好，精益化提前三個月做計劃，甚至提前做下一個年度的每月計劃，甚至會特意每天留出一段空白的生產產能，來滿足一些緊急的交付需求。為了滿足工程進度緊張的2020年，華昌鋁業做好了全力配合的準備，按原定計劃增加江甦和廣東的生產線，樣板房訂單我們維持在7~10天完成交付。”

隨著精益管理帶來了一系列轉變，華昌鋁業在工程市場的優勢開始凸顯，以最優質的的產品，最貼心的服務滿足門窗幕牆設計和地產建築的項目需求，助力建築美學，為基建強國貢獻力量。

“把華昌鋁業打造成大平台，讓所有華昌人發揮所長的平台”

“我覺得我什麼都沒做，我只是跟隨公司制定的目標，跟大家一起共同奮斗，實現精細化，讓公司成為讓每個華昌人都感到自豪的平台。”面對華昌鋁業的輝煌，潘樹華把功勞分給了所有華昌人。

潘樹華承認，比起職業經理人，作為家族二代，他的優勢在于目標的上傳下達，給最高管理層和員工們的溝通提高了執行效率，讓各層級的華昌人能夠進行坦誠深入的溝通，達成階段性共識，為了共同的目標，一起奮斗。

潘樹華相信“上下同欲者勝”，這句出自《孫子•謀攻》的句子，指的是上下有共同的願望，齊心協力，才能取得勝利。“前人栽樹，後人乘涼，因為有前輩們創建的體系存在，才有現在的基礎成果，面對前輩們的異議我認為只要通過深入溝通就能達成階段性共識，面對新進員工提出的建議，我認為不要急著去同化他們，試著讓他們去創新。其實建議沒有好壞之分，也沒有前後之分，所有人的建議都應該平等與尊重，我們都是以公司發展為目標，只是對目前的情況認知不同而已。”

“我希望我們公司是一個平台，不是老板能力多強企業就多強，個人的能力還是有限的，我們需要更多的能人來一起把公司做到做強。”潘樹華把做企業比作一直前進的列車，“我們都有上車下車的時候，就算以後這列車可能不屬于自己，但所有上過車的人都能在這里發揮所長，也希望所有人已經在車上或者未來要上車的人都能緊守崗位，讓華昌鋁業這輛車能夠永遠的走下去！”